はじめに
「改善プロジェクトの実施中は成果が出たものの、半年後には現場が元の状態に戻ってしまった」
物流現場の改善に携わっていると、このような話を耳にすることがあります。
私はこれまで約20年間、物流センターの立ち上げや移転、WMS導入、業務改善、プロジェクトマネジメントなど、さまざまな物流・SCMの現場に関わってきました。
改善によって作業時間が短縮された。生産性や在庫精度が向上した。新しい運用ルールやマニュアルも整備された。
それにもかかわらず、しばらくすると以前のやり方へ戻ってしまう現場があります。一方で、プロジェクト終了後も改善活動が継続し、現場が自ら次の課題を見つけ、改善を積み重ねていく会社もあります。
これまでの経験から私が感じているのは、改善を仕組みの変更だけで終わらせず、現場の人がその目的を理解し、自分たちで運用できる状態までつくれているかどうかです。
物流現場の改善に携わっていると、このような話を耳にすることがあります。
私はこれまで約20年間、物流センターの立ち上げや移転、WMS導入、業務改善、プロジェクトマネジメントなど、さまざまな物流・SCMの現場に関わってきました。
改善によって作業時間が短縮された。生産性や在庫精度が向上した。新しい運用ルールやマニュアルも整備された。
それにもかかわらず、しばらくすると以前のやり方へ戻ってしまう現場があります。一方で、プロジェクト終了後も改善活動が継続し、現場が自ら次の課題を見つけ、改善を積み重ねていく会社もあります。
これまでの経験から私が感じているのは、改善を仕組みの変更だけで終わらせず、現場の人がその目的を理解し、自分たちで運用できる状態までつくれているかどうかです。
改善が元に戻る会社に見られる共通点
改善が定着しない現場では、レイアウト変更や作業手順の見直し、システム導入など、目に見える施策だけが先行していることがあります。
仕組みそのものに問題があるとは限りません。導入直後には、実際に数値が改善することもあります。しかし、その改善が現場に十分に理解されていなければ、時間の経過とともに形骸化していきます。
例えば、次のような状態です。
・管理者が、本社やプロジェクトチームから示された施策を、そのまま現場へ伝えている
・現場から「なぜこの方法に変えるのか」と聞かれても、目的を十分に説明できない
・改善の目的がコスト削減や生産性向上などの数値だけで語られている
・新しいルールを守ること自体が目的になり、現場の実態とのずれが放置されている
・プロジェクト終了後に、誰が改善を継続するのか決まっていない
このような状態では、外部の支援者がいる間は運用できても、支援が終了した後に少しずつ元のやり方へ戻っていきます。現場で働く人にとって、長年続けてきた方法には、それなりの理由があります。改善の背景や目的が共有されていなければ、慣れ親しんだ方法へ戻ろうとするのは、ある意味では自然なことです。
仕組みそのものに問題があるとは限りません。導入直後には、実際に数値が改善することもあります。しかし、その改善が現場に十分に理解されていなければ、時間の経過とともに形骸化していきます。
例えば、次のような状態です。
・管理者が、本社やプロジェクトチームから示された施策を、そのまま現場へ伝えている
・現場から「なぜこの方法に変えるのか」と聞かれても、目的を十分に説明できない
・改善の目的がコスト削減や生産性向上などの数値だけで語られている
・新しいルールを守ること自体が目的になり、現場の実態とのずれが放置されている
・プロジェクト終了後に、誰が改善を継続するのか決まっていない
このような状態では、外部の支援者がいる間は運用できても、支援が終了した後に少しずつ元のやり方へ戻っていきます。現場で働く人にとって、長年続けてきた方法には、それなりの理由があります。改善の背景や目的が共有されていなければ、慣れ親しんだ方法へ戻ろうとするのは、ある意味では自然なことです。
改善が定着する会社に共通すること
一方、改善が定着する会社では、現場の管理者が改善の目的を理解し、自分の言葉でメンバーに説明しています。
「会社から言われたから実施する」のではなく、「なぜ今のやり方を変える必要があるのか」「この改善によって、現場の何が良くなるのか」「お客様や働く人に、どのような価値が生まれるのか」を、現場の状況に合わせて伝えています。
私がこれまで見てきた、改善が定着する現場の管理者には、次のような共通点があります。
・改善の目的と背景を理解し、自分の言葉で説明できる
・現場の意見を聞き、必要に応じて運用方法を見直している
・メンバー一人ひとりの経験や得意分野を把握し、役割を適切に任せている
・改善活動を一時的なプロジェクトではなく、日常の管理業務として捉えている
・数値だけでなく、安全性や働きやすさ、品質への効果も伝えている
改善を定着させるために必要なのは、単なる「やる気」ではありません。管理者が改善の目的を理解し、現場のメンバーを巻き込みながら、新しい仕組みを運用できる状態をつくることが重要です。
「会社から言われたから実施する」のではなく、「なぜ今のやり方を変える必要があるのか」「この改善によって、現場の何が良くなるのか」「お客様や働く人に、どのような価値が生まれるのか」を、現場の状況に合わせて伝えています。
私がこれまで見てきた、改善が定着する現場の管理者には、次のような共通点があります。
・改善の目的と背景を理解し、自分の言葉で説明できる
・現場の意見を聞き、必要に応じて運用方法を見直している
・メンバー一人ひとりの経験や得意分野を把握し、役割を適切に任せている
・改善活動を一時的なプロジェクトではなく、日常の管理業務として捉えている
・数値だけでなく、安全性や働きやすさ、品質への効果も伝えている
改善を定着させるために必要なのは、単なる「やる気」ではありません。管理者が改善の目的を理解し、現場のメンバーを巻き込みながら、新しい仕組みを運用できる状態をつくることが重要です。
仕組みと人の両方を整える
物流現場の改善では、レイアウト、作業導線、在庫管理、WMS、人員配置、KPI、マニュアルなど、仕組みを整えることが欠かせません。
しかし、どれほど優れた仕組みを導入しても、それを運用する人が目的を理解していなければ、改善は一時的なものになってしまいます。反対に、人材育成や意識改革だけを行っても、業務プロセスや役割分担が曖昧なままでは、個人の努力に依存する現場になります。
私が物流現場での経験を通じて感じているのは、物流改善は、仕組みと人の両方が整って初めて定着するということです。
改善施策を考えるだけでなく、それを現場で運用する管理者を育てる。管理者が一方的に指示するのではなく、メンバーの強みや特性を理解して役割を任せる。改善後も数値と現場の声を確認し、継続的に修正していく。
こうした積み重ねによって、改善は「外部から与えられた施策」から「自分たちの現場をより良くする活動」へと変わっていきます。
しかし、どれほど優れた仕組みを導入しても、それを運用する人が目的を理解していなければ、改善は一時的なものになってしまいます。反対に、人材育成や意識改革だけを行っても、業務プロセスや役割分担が曖昧なままでは、個人の努力に依存する現場になります。
私が物流現場での経験を通じて感じているのは、物流改善は、仕組みと人の両方が整って初めて定着するということです。
改善施策を考えるだけでなく、それを現場で運用する管理者を育てる。管理者が一方的に指示するのではなく、メンバーの強みや特性を理解して役割を任せる。改善後も数値と現場の声を確認し、継続的に修正していく。
こうした積み重ねによって、改善は「外部から与えられた施策」から「自分たちの現場をより良くする活動」へと変わっていきます。
kanakoluが仕組みと人の両方を支援する理由
私がkanakoluコンサルティングオフィスを立ち上げた背景にも、この考えがあります。
物流・SCMの現場改善では、物流センターの立ち上げ、業務プロセスの見直し、WMS導入、プロジェクト推進など、仕組みの面から支援します。
一方で、Gallup認定ストレングスコーチとして、管理者育成やチームづくり、メンバーの強みを活かした役割分担など、人と組織の面からも支援しています。
物流改善と人材育成を別々の取り組みとして考えるのではなく、一つの現場改革としてつなげる。それが、改善を一時的な成果で終わらせず、現場に定着させるために必要だと考えています。
愛知県を拠点に、訪問とオンラインを組み合わせながら、全国の物流・SCMに関するご相談に対応しています。
物流・SCMの現場改善では、物流センターの立ち上げ、業務プロセスの見直し、WMS導入、プロジェクト推進など、仕組みの面から支援します。
一方で、Gallup認定ストレングスコーチとして、管理者育成やチームづくり、メンバーの強みを活かした役割分担など、人と組織の面からも支援しています。
物流改善と人材育成を別々の取り組みとして考えるのではなく、一つの現場改革としてつなげる。それが、改善を一時的な成果で終わらせず、現場に定着させるために必要だと考えています。
愛知県を拠点に、訪問とオンラインを組み合わせながら、全国の物流・SCMに関するご相談に対応しています。
改善後の現場を想像してみてください
現在進めている改善プロジェクトが終わった半年後、現場はどのような状態になっているでしょうか。
管理者が改善の目的を自分の言葉で語り、現場のメンバーが自ら課題を見つけ、改善を続けているでしょうか。それとも、プロジェクト中だけ新しい方法を実施し、少しずつ以前のやり方へ戻っているでしょうか。
物流改善では、施策を導入すること以上に、導入した仕組みを誰が、どのように運用し続けるかが重要です。
kanakoluコンサルティングオフィスでは、物流現場の現状整理や業務改善、物流センターの立ち上げ、WMS導入支援に加え、管理者育成や組織づくりまで一貫して支援しています。
物流改善が定着しない、現場管理者の育成に課題がある、仕組みと組織の両面から見直したいと感じている企業様は、お気軽にご相談ください。
管理者が改善の目的を自分の言葉で語り、現場のメンバーが自ら課題を見つけ、改善を続けているでしょうか。それとも、プロジェクト中だけ新しい方法を実施し、少しずつ以前のやり方へ戻っているでしょうか。
物流改善では、施策を導入すること以上に、導入した仕組みを誰が、どのように運用し続けるかが重要です。
kanakoluコンサルティングオフィスでは、物流現場の現状整理や業務改善、物流センターの立ち上げ、WMS導入支援に加え、管理者育成や組織づくりまで一貫して支援しています。
物流改善が定着しない、現場管理者の育成に課題がある、仕組みと組織の両面から見直したいと感じている企業様は、お気軽にご相談ください。