社員の強みを活かせていますか？中小企業の人材育成に必要な視点
「社員の育成に取り組んでいるのに、なかなか成果につながらない」
「管理職やベテラン社員に仕事が集中し、若手や現場リーダーが育たない」
「一人ひとりの能力はあるはずなのに、組織として十分に力を発揮できていない」
愛知県の中小企業の経営者や管理職の方にも、このような悩みをお持ちの方がいるのではないでしょうか。
人材育成というと、研修や資格取得、OJTなど、個人の知識やスキルを高める取り組みを思い浮かべることが多いかもしれません。
もちろん、それらは大切です。
しかし、社員が新しい知識やスキルを身につけても、実際の仕事で発揮する機会がなければ、組織全体の成果にはつながりにくくなります。
私が物流・SCM領域で長年、現場改善やプロジェクトマネジメントに携わってきた中でも、大切だと感じていることがあります。
それは、人を育てることと、その人が力を発揮できる仕事の仕組みをつくることは、切り離して考えられないということです。
今回は、Gallup認定ストレングスコーチの視点から、一人ひとりの強みを活かした人材育成と組織づくりについて考えます。
Gallupの「チームグリッド（Team Grid）」というツールも紹介しながら、中小企業が日々の業務の中で取り組める5つのステップを解説します。
「管理職やベテラン社員に仕事が集中し、若手や現場リーダーが育たない」
「一人ひとりの能力はあるはずなのに、組織として十分に力を発揮できていない」
愛知県の中小企業の経営者や管理職の方にも、このような悩みをお持ちの方がいるのではないでしょうか。
人材育成というと、研修や資格取得、OJTなど、個人の知識やスキルを高める取り組みを思い浮かべることが多いかもしれません。
もちろん、それらは大切です。
しかし、社員が新しい知識やスキルを身につけても、実際の仕事で発揮する機会がなければ、組織全体の成果にはつながりにくくなります。
私が物流・SCM領域で長年、現場改善やプロジェクトマネジメントに携わってきた中でも、大切だと感じていることがあります。
それは、人を育てることと、その人が力を発揮できる仕事の仕組みをつくることは、切り離して考えられないということです。
今回は、Gallup認定ストレングスコーチの視点から、一人ひとりの強みを活かした人材育成と組織づくりについて考えます。
Gallupの「チームグリッド（Team Grid）」というツールも紹介しながら、中小企業が日々の業務の中で取り組める5つのステップを解説します。
愛知県の中小企業にとって、人材育成が重要な理由
人材を育て、能力を発揮できる環境づくりが求められている
愛知県は、2026年度から2030年度までの「第12次愛知県職業能力開発計画」を策定しています。
この計画では、「愛知の持続的な成長を支える産業人材の育成」を目標に掲げ、次のような施策を柱としています。
・県内産業のデジタル化・DXを担う人材の確保・育成
・高度なモノづくり人材の育成支援
・多様な人材が能力を高め、発揮できる環境づくり
・中小・小規模企業の人材育成への支援
この計画からも、人材育成が愛知県の産業を支える重要なテーマとして位置づけられていることが分かります。
特に注目したいのは、「能力を高めること」だけでなく、「能力を発揮できる環境づくり」も重視されている点です。
これは、企業内での人材育成を考えるうえでも大切な視点だと思います。
中小企業では、一人ひとりの役割が組織に与える影響も大きい
中小企業では、限られた人数でさまざまな業務を担っていることがあります。
例えば、製造業であれば、生産管理や品質管理、現場改善を一人の管理職が兼任しているかもしれません。
物流業では、現場管理者が人員配置、進捗管理、トラブル対応まで担っていることもあります。
システム開発やサービス業でも、特定の社員に顧客対応や社内調整が集中することが考えられます。
こうした状況で、管理職やベテラン社員だけに仕事を任せ続けていると、組織として対応できる範囲が限られてしまいます。
一方、メンバーそれぞれの特徴を理解し、役割を分担しながら協力できるようになれば、組織としての対応力を高められる可能性があります。
だからこそ、中小企業の人材育成では、個人の能力向上だけでなく、チーム全体の働き方にも目を向ける必要があると考えています。
愛知県は、2026年度から2030年度までの「第12次愛知県職業能力開発計画」を策定しています。
この計画では、「愛知の持続的な成長を支える産業人材の育成」を目標に掲げ、次のような施策を柱としています。
・県内産業のデジタル化・DXを担う人材の確保・育成
・高度なモノづくり人材の育成支援
・多様な人材が能力を高め、発揮できる環境づくり
・中小・小規模企業の人材育成への支援
この計画からも、人材育成が愛知県の産業を支える重要なテーマとして位置づけられていることが分かります。
特に注目したいのは、「能力を高めること」だけでなく、「能力を発揮できる環境づくり」も重視されている点です。
これは、企業内での人材育成を考えるうえでも大切な視点だと思います。
中小企業では、一人ひとりの役割が組織に与える影響も大きい
中小企業では、限られた人数でさまざまな業務を担っていることがあります。
例えば、製造業であれば、生産管理や品質管理、現場改善を一人の管理職が兼任しているかもしれません。
物流業では、現場管理者が人員配置、進捗管理、トラブル対応まで担っていることもあります。
システム開発やサービス業でも、特定の社員に顧客対応や社内調整が集中することが考えられます。
こうした状況で、管理職やベテラン社員だけに仕事を任せ続けていると、組織として対応できる範囲が限られてしまいます。
一方、メンバーそれぞれの特徴を理解し、役割を分担しながら協力できるようになれば、組織としての対応力を高められる可能性があります。
だからこそ、中小企業の人材育成では、個人の能力向上だけでなく、チーム全体の働き方にも目を向ける必要があると考えています。
一人ひとりの強みを活かす組織づくりとは？
優秀な人材が集まれば、強い組織になるとは限らない
例えば、あるチームに次のようなメンバーがいるとします。
・問題を分析し、解決策を考えることが得意な人
・周囲に働きかけ、物事を前に進めることが得意な人
・人の話を聞き、協力関係を築くことが得意な人
・計画を着実に実行することが得意な人
それぞれ異なる形で、チームに貢献できる可能性を持っています。
しかし、メンバーがお互いの特徴を理解していなければ、得意分野が十分に活かされないことがあります。
また、管理職が一人ひとりの特徴を理解していても、役割や権限、情報共有の仕組みが整っていなければ、仕事が一部の人に集中してしまうかもしれません。
つまり、強みを活かす組織づくりには、次の3つの視点が必要です。
① 自己理解：自分がどのような場面で力を発揮しやすいかを知る
② 相互理解：メンバー同士の違いを理解し、協力できる関係をつくる
③ 仕組みづくり：強みを実際の役割や仕事の進め方に活かす
この3つをつなげることが、個人の成長を組織の成果につなげるための重要なポイントです。
Gallupが考える「才能」と「強み」
Gallupのクリフトンストレングス（CliftonStrengths）は、人が自然に繰り返す思考・感情・行動のパターンに着目するアセスメントです。
Gallupでは、強みが育つ過程を次のように説明しています。
才能 × 投資 ＝ 強み
ここでいう「才能」とは、自然に繰り返される思考・感情・行動のパターンです。
「投資」とは、知識やスキルの習得、練習、経験などを通じて才能を磨くことを指します。
つまり、診断によって自分の資質を知ることは、強みを育てるための出発点です。
診断結果だけで仕事の能力や成果が決まるわけではありません。
自分の特徴を理解し、それをどのような場面で活かせるのかを考え、経験を重ねることが大切です。
人材育成と組織開発をセットで考える
人材育成では、個人の知識やスキル、行動の成長に働きかけます。
一方、組織開発では、メンバー同士の関係性や協働、役割分担、意思決定など、組織全体の働き方にも目を向けます。
例えば、現場リーダーが研修で判断力を学んでも、職場で判断する権限が与えられていなければ、その力を発揮する機会は限られます。
個人が成長することと、成長した人が力を発揮できる環境をつくること。
中小企業の人材育成では、この両方を考えることが重要ではないでしょうか。
例えば、あるチームに次のようなメンバーがいるとします。
・問題を分析し、解決策を考えることが得意な人
・周囲に働きかけ、物事を前に進めることが得意な人
・人の話を聞き、協力関係を築くことが得意な人
・計画を着実に実行することが得意な人
それぞれ異なる形で、チームに貢献できる可能性を持っています。
しかし、メンバーがお互いの特徴を理解していなければ、得意分野が十分に活かされないことがあります。
また、管理職が一人ひとりの特徴を理解していても、役割や権限、情報共有の仕組みが整っていなければ、仕事が一部の人に集中してしまうかもしれません。
つまり、強みを活かす組織づくりには、次の3つの視点が必要です。
① 自己理解：自分がどのような場面で力を発揮しやすいかを知る
② 相互理解：メンバー同士の違いを理解し、協力できる関係をつくる
③ 仕組みづくり：強みを実際の役割や仕事の進め方に活かす
この3つをつなげることが、個人の成長を組織の成果につなげるための重要なポイントです。
Gallupが考える「才能」と「強み」
Gallupのクリフトンストレングス（CliftonStrengths）は、人が自然に繰り返す思考・感情・行動のパターンに着目するアセスメントです。
Gallupでは、強みが育つ過程を次のように説明しています。
才能 × 投資 ＝ 強み
ここでいう「才能」とは、自然に繰り返される思考・感情・行動のパターンです。
「投資」とは、知識やスキルの習得、練習、経験などを通じて才能を磨くことを指します。
つまり、診断によって自分の資質を知ることは、強みを育てるための出発点です。
診断結果だけで仕事の能力や成果が決まるわけではありません。
自分の特徴を理解し、それをどのような場面で活かせるのかを考え、経験を重ねることが大切です。
人材育成と組織開発をセットで考える
人材育成では、個人の知識やスキル、行動の成長に働きかけます。
一方、組織開発では、メンバー同士の関係性や協働、役割分担、意思決定など、組織全体の働き方にも目を向けます。
例えば、現場リーダーが研修で判断力を学んでも、職場で判断する権限が与えられていなければ、その力を発揮する機会は限られます。
個人が成長することと、成長した人が力を発揮できる環境をつくること。
中小企業の人材育成では、この両方を考えることが重要ではないでしょうか。
Gallupのチームグリッドで、組織の強みを見える化する
チームグリッド（Team Grid）とは？
Gallupのチームグリッドは、チームメンバーのクリフトンストレングスの結果を一つの表に整理し、それぞれの資質の分布や特徴を見える化するツールです。
クリフトンストレングスでは、34の資質を次の4つの領域に分類しています。
・実行力 → アイデアや計画を行動に移し、物事を成し遂げることに関わる
・影響力 → 周囲に働きかけ、意見を伝え、物事を動かすことに関わる
・人間関係構築力 → 人とのつながりや信頼関係を築くことに関わる
・戦略的思考力 → 情報を集め、考え、将来の可能性や方向性を見いだすことに関わる
チームグリッドでは、各メンバーの資質を一覧で確認することによって、チームの特徴や協働の可能性について考えるきっかけを得られます。
例えば、あるメンバーは計画を具体的な行動に落とし込むことが得意かもしれません。
一方、別のメンバーは関係者の意見を聞き、合意形成を進めることが得意かもしれません。
こうした違いをお互いに理解することで、協働の方法を考えやすくなります。
チームグリッドは、能力や優劣を判定するものではない
ここで注意したいのは、チームグリッドがメンバーの能力や優劣を判定するツールではないという点です。
例えば、ある領域の上位資質を持つメンバーが少ないからといって、その領域に関わる仕事ができないとは限りません。
Gallupも、4領域を完全に均等にする必要はないと説明しています。
また、資質の分布だけで、誰がリーダーに向いているか、どの仕事を任せるべきかを決めることも適切ではありません。
役割を考える際には、本人の希望、経験、スキル、業務上の必要性なども踏まえる必要があります。
チームグリッドは、あくまでも**「私たちはどのような特徴を持つチームなのか」「お互いにどう協力できるのか」を話し合うための出発点**として活用するものです。
また、診断結果の共有は本人の同意を前提とし、共有目的や範囲を明確にしておくことが大切です。
Gallupのチームグリッドは、チームメンバーのクリフトンストレングスの結果を一つの表に整理し、それぞれの資質の分布や特徴を見える化するツールです。
クリフトンストレングスでは、34の資質を次の4つの領域に分類しています。
・実行力 → アイデアや計画を行動に移し、物事を成し遂げることに関わる
・影響力 → 周囲に働きかけ、意見を伝え、物事を動かすことに関わる
・人間関係構築力 → 人とのつながりや信頼関係を築くことに関わる
・戦略的思考力 → 情報を集め、考え、将来の可能性や方向性を見いだすことに関わる
チームグリッドでは、各メンバーの資質を一覧で確認することによって、チームの特徴や協働の可能性について考えるきっかけを得られます。
例えば、あるメンバーは計画を具体的な行動に落とし込むことが得意かもしれません。
一方、別のメンバーは関係者の意見を聞き、合意形成を進めることが得意かもしれません。
こうした違いをお互いに理解することで、協働の方法を考えやすくなります。
チームグリッドは、能力や優劣を判定するものではない
ここで注意したいのは、チームグリッドがメンバーの能力や優劣を判定するツールではないという点です。
例えば、ある領域の上位資質を持つメンバーが少ないからといって、その領域に関わる仕事ができないとは限りません。
Gallupも、4領域を完全に均等にする必要はないと説明しています。
また、資質の分布だけで、誰がリーダーに向いているか、どの仕事を任せるべきかを決めることも適切ではありません。
役割を考える際には、本人の希望、経験、スキル、業務上の必要性なども踏まえる必要があります。
チームグリッドは、あくまでも**「私たちはどのような特徴を持つチームなのか」「お互いにどう協力できるのか」を話し合うための出発点**として活用するものです。
また、診断結果の共有は本人の同意を前提とし、共有目的や範囲を明確にしておくことが大切です。
中小企業で起こりやすい、人材育成と組織の課題
ここからは、強みが十分に活かされていない職場では、どのような課題が起こりうるのかを考えてみます。
※以下は一般的な業務課題をもとにした架空の例であり、特定の企業・組織・案件を示すものではありません。
物流現場の例｜管理者に判断が集中し、リーダーが育たない
物流センターでは、日々の入出荷量の変動、人員配置、作業進捗、トラブル対応など、さまざまな判断が求められます。
こうした現場で、経験豊富な管理者に判断が集中しているケースを考えてみましょう。
現場リーダーはいるものの、少しでも想定外のことが起きると管理者に確認する。
管理者は日々の対応に追われ、リーダーを育成する時間が取れない。
結果として、管理者が不在になると現場の判断が滞ってしまう。
このような状況では、リーダー本人の能力だけに原因を求めるべきではありません。
例えば、次のような問題が隠れている可能性があります。
・リーダーが判断してよい範囲が明確になっていない
・判断に必要な情報が管理者にしか集まらない
・失敗を恐れ、自分で判断することを避けている
・メンバーそれぞれの得意分野が十分に理解されていない
ここでチームの強みを理解することは、改善のきっかけの一つになります。
例えば、情報を整理して状況を判断することが得意な人には、進捗確認や課題整理に関わる機会を設ける。
周囲との調整が得意な人には、工程間の連携を進める役割を経験してもらう。
ただし、本人の資質だけで役割を決めるのではなく、経験や希望を確認しながら、少しずつ任せる範囲を広げていきます。
同時に、判断基準や権限、情報共有の仕組みを整える必要があります。
人の強みを活かすことと、仕事の仕組みを見直すことをセットで考えるのです。
システム開発会社の例｜技術力は高いのに、プロジェクトの連携がうまくいかない
システム開発の仕事では、要件定義、設計、開発、テスト、顧客対応など、異なる専門性を持つメンバーの協働が必要です。
個々のエンジニアが高い技術力を持っていても、プロジェクト全体が円滑に進むとは限りません。
例えば、設計段階での認識のずれが開発工程で発覚したり、仕様変更の情報が十分に共有されず、後工程で手戻りが発生したりすることがあります。
また、関係者との調整や顧客対応が特定のプロジェクトマネージャーに集中している場合もあるでしょう。
このような状況でも、問題を個人のコミュニケーション能力だけに結びつけるのは適切ではありません。
要件の確認方法、変更管理、会議の進め方、情報共有のルールなど、業務プロセスに問題がある可能性もあります。
そのうえで、チーム内の強みを理解することが役立つ場面があります。
例えば、論点を整理することが得意な人、関係者の意見を引き出すことが得意な人、実行上の課題を早期に見つけることが得意な人が、それぞれの特徴を活かして会議やレビューに参加する。
こうした工夫によって、従来とは異なる協働の方法を試すことができます。
重要なのは、特定の資質を持つ人に特定の職種を割り当てることではありません。
チーム内の違いを理解し、仕事の進め方を改善するための対話につなげることです。
人の問題と仕組みの問題を切り分ける
物流現場とシステム開発会社では、業務内容が大きく異なります。
しかし、共通する課題もあります。
それは、目の前の問題を個人の能力や意識の問題として捉えてしまいやすいことです。
例えば、「リーダーが判断できない」という問題の背景には、権限や判断基準が不明確という仕組みの問題があるかもしれません。
「メンバー同士の連携が悪い」という問題の背景には、情報共有のタイミングや役割分担の曖昧さがあるかもしれません。
組織開発に取り組む際には、まず現場で何が起きているのかを確認し、人・関係性・業務プロセスのどこに課題があるのかを整理することが重要です。
※以下は一般的な業務課題をもとにした架空の例であり、特定の企業・組織・案件を示すものではありません。
物流現場の例｜管理者に判断が集中し、リーダーが育たない
物流センターでは、日々の入出荷量の変動、人員配置、作業進捗、トラブル対応など、さまざまな判断が求められます。
こうした現場で、経験豊富な管理者に判断が集中しているケースを考えてみましょう。
現場リーダーはいるものの、少しでも想定外のことが起きると管理者に確認する。
管理者は日々の対応に追われ、リーダーを育成する時間が取れない。
結果として、管理者が不在になると現場の判断が滞ってしまう。
このような状況では、リーダー本人の能力だけに原因を求めるべきではありません。
例えば、次のような問題が隠れている可能性があります。
・リーダーが判断してよい範囲が明確になっていない
・判断に必要な情報が管理者にしか集まらない
・失敗を恐れ、自分で判断することを避けている
・メンバーそれぞれの得意分野が十分に理解されていない
ここでチームの強みを理解することは、改善のきっかけの一つになります。
例えば、情報を整理して状況を判断することが得意な人には、進捗確認や課題整理に関わる機会を設ける。
周囲との調整が得意な人には、工程間の連携を進める役割を経験してもらう。
ただし、本人の資質だけで役割を決めるのではなく、経験や希望を確認しながら、少しずつ任せる範囲を広げていきます。
同時に、判断基準や権限、情報共有の仕組みを整える必要があります。
人の強みを活かすことと、仕事の仕組みを見直すことをセットで考えるのです。
システム開発会社の例｜技術力は高いのに、プロジェクトの連携がうまくいかない
システム開発の仕事では、要件定義、設計、開発、テスト、顧客対応など、異なる専門性を持つメンバーの協働が必要です。
個々のエンジニアが高い技術力を持っていても、プロジェクト全体が円滑に進むとは限りません。
例えば、設計段階での認識のずれが開発工程で発覚したり、仕様変更の情報が十分に共有されず、後工程で手戻りが発生したりすることがあります。
また、関係者との調整や顧客対応が特定のプロジェクトマネージャーに集中している場合もあるでしょう。
このような状況でも、問題を個人のコミュニケーション能力だけに結びつけるのは適切ではありません。
要件の確認方法、変更管理、会議の進め方、情報共有のルールなど、業務プロセスに問題がある可能性もあります。
そのうえで、チーム内の強みを理解することが役立つ場面があります。
例えば、論点を整理することが得意な人、関係者の意見を引き出すことが得意な人、実行上の課題を早期に見つけることが得意な人が、それぞれの特徴を活かして会議やレビューに参加する。
こうした工夫によって、従来とは異なる協働の方法を試すことができます。
重要なのは、特定の資質を持つ人に特定の職種を割り当てることではありません。
チーム内の違いを理解し、仕事の進め方を改善するための対話につなげることです。
人の問題と仕組みの問題を切り分ける
物流現場とシステム開発会社では、業務内容が大きく異なります。
しかし、共通する課題もあります。
それは、目の前の問題を個人の能力や意識の問題として捉えてしまいやすいことです。
例えば、「リーダーが判断できない」という問題の背景には、権限や判断基準が不明確という仕組みの問題があるかもしれません。
「メンバー同士の連携が悪い」という問題の背景には、情報共有のタイミングや役割分担の曖昧さがあるかもしれません。
組織開発に取り組む際には、まず現場で何が起きているのかを確認し、人・関係性・業務プロセスのどこに課題があるのかを整理することが重要です。
愛知県の中小企業が実践できる、強みを活かす人材育成5ステップ
では、実際に強みを活かす組織づくりを進めるには、何から取り組めばよいのでしょうか。
ここでは、Gallupの考え方を参考にしながら、日常業務への活用を重視した5つのステップを紹介します。
※以下の5ステップは、Gallupの公式プログラムをそのまま示したものではなく、筆者が組織開発・業務改善の視点から整理した実践方法です。
始める前に｜組織として何を変えたいのかを明確にする
まず、強みを活かす取り組みを始める前に、目的を明確にしておきましょう。
例えば、次のような課題です。
・管理者への判断集中を減らしたい
・メンバー間の連携を改善したい
・現場リーダーの主体的な行動を増やしたい
・改善提案が出やすい職場にしたい
目的が曖昧なまま診断を実施すると、「自分の資質が分かった」で終わってしまう可能性があります。
また、受検や結果共有について本人の同意を得ること、取り組み前の業務状況を確認しておくことも大切です。
ここでは、Gallupの考え方を参考にしながら、日常業務への活用を重視した5つのステップを紹介します。
※以下の5ステップは、Gallupの公式プログラムをそのまま示したものではなく、筆者が組織開発・業務改善の視点から整理した実践方法です。
始める前に｜組織として何を変えたいのかを明確にする
まず、強みを活かす取り組みを始める前に、目的を明確にしておきましょう。
例えば、次のような課題です。
・管理者への判断集中を減らしたい
・メンバー間の連携を改善したい
・現場リーダーの主体的な行動を増やしたい
・改善提案が出やすい職場にしたい
目的が曖昧なまま診断を実施すると、「自分の資質が分かった」で終わってしまう可能性があります。
また、受検や結果共有について本人の同意を得ること、取り組み前の業務状況を確認しておくことも大切です。
STEP1｜自分の強みを知る
最初のステップは、自分自身の特徴を理解することです。
クリフトンストレングスの結果を確認するだけでなく、これまでの仕事を振り返りながら、どのような場面で自然に力を発揮できていたのかを考えます。
例えば、
「どのような仕事に取り組んでいるときに、充実感を得られたか？」
「周囲から、どのようなことで頼られることが多いか？」
「これまでの成功体験には、どのような共通点があるか？」
といった問いを使うことができます。
可能であれば、1対1の面談を通じて振り返ることも有効です。
大切なのは、診断結果に自分を当てはめることではなく、自分の経験と照らし合わせながら、才能をどう磨き、仕事に活かせるかを考えることです。
クリフトンストレングスの結果を確認するだけでなく、これまでの仕事を振り返りながら、どのような場面で自然に力を発揮できていたのかを考えます。
例えば、
「どのような仕事に取り組んでいるときに、充実感を得られたか？」
「周囲から、どのようなことで頼られることが多いか？」
「これまでの成功体験には、どのような共通点があるか？」
といった問いを使うことができます。
可能であれば、1対1の面談を通じて振り返ることも有効です。
大切なのは、診断結果に自分を当てはめることではなく、自分の経験と照らし合わせながら、才能をどう磨き、仕事に活かせるかを考えることです。
STEP2｜チームの強みを見える化する
次に、メンバーそれぞれの特徴をチーム全体で捉えていきます。
ここで活用できるのが、Gallupのチームグリッドです。
メンバーの資質を一覧にすることで、共通する特徴や、異なる視点を持つメンバーの存在に気づくことができます。
例えば、計画を立てることを得意とする人が複数いる一方、実行段階で周囲に働きかけることを得意とする人もいるかもしれません。
ただし、チームグリッドの分布だけで、実際の仕事の得意・不得意を判断することはできません。
「この特徴は、普段の仕事でどのように表れているだろうか？」
「私たちは、どのような場面で協力できているだろうか？」
といった問いを持ちながら、次のステップにつなげます。
ここで活用できるのが、Gallupのチームグリッドです。
メンバーの資質を一覧にすることで、共通する特徴や、異なる視点を持つメンバーの存在に気づくことができます。
例えば、計画を立てることを得意とする人が複数いる一方、実行段階で周囲に働きかけることを得意とする人もいるかもしれません。
ただし、チームグリッドの分布だけで、実際の仕事の得意・不得意を判断することはできません。
「この特徴は、普段の仕事でどのように表れているだろうか？」
「私たちは、どのような場面で協力できているだろうか？」
といった問いを持ちながら、次のステップにつなげます。
STEP3｜お互いの違いを理解する
チームの特徴が見えてきたら、メンバー同士で対話する機会を設けます。
例えば、同じ課題に直面したときでも、すぐに行動して解決を試みたい人もいれば、情報を集めて慎重に判断したい人もいます。
どちらかが正しいということではありません。
それぞれの考え方には、状況に応じて活かせる場面があります。
ここで大切なのは、相手の行動を決めつけないことです。
「あなたはこの資質が上位だから、こう考えるはずだ」
という見方ではなく、
「その場面では、何を大切にしていたのか？」
「どのように関わってもらえると仕事が進めやすいか？」
といった問いを通じて、理解を深めます。
こうした対話は、日常のコミュニケーションを見直すきっかけにもなります。
例えば、同じ課題に直面したときでも、すぐに行動して解決を試みたい人もいれば、情報を集めて慎重に判断したい人もいます。
どちらかが正しいということではありません。
それぞれの考え方には、状況に応じて活かせる場面があります。
ここで大切なのは、相手の行動を決めつけないことです。
「あなたはこの資質が上位だから、こう考えるはずだ」
という見方ではなく、
「その場面では、何を大切にしていたのか？」
「どのように関わってもらえると仕事が進めやすいか？」
といった問いを通じて、理解を深めます。
こうした対話は、日常のコミュニケーションを見直すきっかけにもなります。
STEP4｜強みを仕事や役割に活かす
ここが、今回の5ステップの中で最も重要な部分です。
自己理解や相互理解が進んでも、日々の仕事が何も変わらなければ、組織としての成果につながるかどうかは分かりません。
そこで、まずは2〜4週間程度の小さな実践を試してみることをおすすめします。
例えば、物流現場であれば、現場リーダーが自分で判断できる範囲を明確にしたうえで、一部の判断を任せてみる。
改善会議では、いつも同じ管理者が進行するのではなく、メンバーの希望や得意分野を踏まえて役割を分担してみる。
システム開発チームであれば、会議の進行、論点整理、決定事項の確認などを分担したり、仕様変更時の情報共有方法を見直したりすることが考えられます。
ただし、ここでも資質だけで担当者を決めないことが大切です。
本人の経験やスキル、希望、業務上の必要性を確認しながら、挑戦できる機会をつくります。
また、仕事を任せるだけでは不十分です。
判断基準や権限、情報共有のルールなど、必要な仕組みも整える必要があります。
「人の強みを活かす」と「仕事の仕組みを変える」を同時に進める。
この視点が、組織開発を実際の業務改善につなげるうえで重要だと考えています。
自己理解や相互理解が進んでも、日々の仕事が何も変わらなければ、組織としての成果につながるかどうかは分かりません。
そこで、まずは2〜4週間程度の小さな実践を試してみることをおすすめします。
例えば、物流現場であれば、現場リーダーが自分で判断できる範囲を明確にしたうえで、一部の判断を任せてみる。
改善会議では、いつも同じ管理者が進行するのではなく、メンバーの希望や得意分野を踏まえて役割を分担してみる。
システム開発チームであれば、会議の進行、論点整理、決定事項の確認などを分担したり、仕様変更時の情報共有方法を見直したりすることが考えられます。
ただし、ここでも資質だけで担当者を決めないことが大切です。
本人の経験やスキル、希望、業務上の必要性を確認しながら、挑戦できる機会をつくります。
また、仕事を任せるだけでは不十分です。
判断基準や権限、情報共有のルールなど、必要な仕組みも整える必要があります。
「人の強みを活かす」と「仕事の仕組みを変える」を同時に進める。
この視点が、組織開発を実際の業務改善につなげるうえで重要だと考えています。
STEP5｜振り返り、組織の成長につなげる
最後は、実践したことを振り返り、次の改善につなげるステップです。
例えば、次のような点を確認します。
「役割分担を変えたことで、仕事の進め方にどのような変化があったか？」
「以前よりも判断や情報共有が円滑になったか？」
「メンバー自身は、強みを活かせていると感じているか？」
「新たに見えてきた課題は何か？」
うまくいったことだけでなく、期待どおりに進まなかったことも振り返ります。
そして、必要に応じて役割や仕組みを見直し、次の実践につなげていきます。
強みを活かす組織づくりは、一度の診断やワークショップで完成するものではありません。
実践と振り返りを繰り返しながら、チームに合った働き方を育てていくことが大切です。
例えば、次のような点を確認します。
「役割分担を変えたことで、仕事の進め方にどのような変化があったか？」
「以前よりも判断や情報共有が円滑になったか？」
「メンバー自身は、強みを活かせていると感じているか？」
「新たに見えてきた課題は何か？」
うまくいったことだけでなく、期待どおりに進まなかったことも振り返ります。
そして、必要に応じて役割や仕組みを見直し、次の実践につなげていきます。
強みを活かす組織づくりは、一度の診断やワークショップで完成するものではありません。
実践と振り返りを繰り返しながら、チームに合った働き方を育てていくことが大切です。
人材育成を「研修して終わり」にしないために
日常業務の中に、対話と実践の機会をつくる
組織開発を継続するために、必ずしも新しい会議や研修を増やす必要はありません。
既存の1on1、定例会議、改善活動などを活用することもできます。
例えば、1on1では、進捗確認だけでなく、本人が力を発揮できた場面や今後挑戦したい仕事について話す。
定例会議では、課題や数値の報告に加えて、チームとして協力できたことや改善したいことを共有する。
業務改善活動では、改善案そのものだけでなく、誰がどのような役割で貢献できたのかを振り返る。
こうした小さな取り組みを日常業務に組み込むことで、強みについて考える機会を継続しやすくなります。
管理職の役割も見直していく
強みを活かす組織づくりでは、管理職の関わり方も重要です。
管理職がすべての答えを持ち、指示を出し続ける組織では、メンバーが自分の特徴を活かして考え、行動する機会が限られることがあります。
もちろん、管理職が判断すべき場面はあります。
しかし、すべての判断を管理職が担う必要があるのかは、見直す余地があります。
例えば、メンバーが判断できる範囲を明確にすること、必要な情報を共有すること、失敗から学べる振り返りの機会を設けること。
こうした関わり方は、メンバーの主体性を育てるための一つの方法です。
管理職には、仕事を管理するだけでなく、一人ひとりが力を発揮できる環境を整える役割も求められます。
人が育つことで、仕事の仕組みも育っていく
私が組織開発と業務改善を考えるうえで大切にしているのは、人と仕組みを切り離さないことです。
業務改善によって仕事の進め方が変われば、新しい役割や挑戦の機会が生まれるかもしれません。
一方、メンバーが自分の特徴を理解し、主体的に行動できるようになれば、現場から新しい改善案が生まれる可能性もあります。
このように、人の成長と業務改善が互いに良い影響を与えることは、十分に考えられます。
ただし、これはすべての職場で自動的に起こるものではありません。
実際に変化が生まれているかどうかを確認しながら、取り組みを続けていくことが重要です。
組織開発を継続するために、必ずしも新しい会議や研修を増やす必要はありません。
既存の1on1、定例会議、改善活動などを活用することもできます。
例えば、1on1では、進捗確認だけでなく、本人が力を発揮できた場面や今後挑戦したい仕事について話す。
定例会議では、課題や数値の報告に加えて、チームとして協力できたことや改善したいことを共有する。
業務改善活動では、改善案そのものだけでなく、誰がどのような役割で貢献できたのかを振り返る。
こうした小さな取り組みを日常業務に組み込むことで、強みについて考える機会を継続しやすくなります。
管理職の役割も見直していく
強みを活かす組織づくりでは、管理職の関わり方も重要です。
管理職がすべての答えを持ち、指示を出し続ける組織では、メンバーが自分の特徴を活かして考え、行動する機会が限られることがあります。
もちろん、管理職が判断すべき場面はあります。
しかし、すべての判断を管理職が担う必要があるのかは、見直す余地があります。
例えば、メンバーが判断できる範囲を明確にすること、必要な情報を共有すること、失敗から学べる振り返りの機会を設けること。
こうした関わり方は、メンバーの主体性を育てるための一つの方法です。
管理職には、仕事を管理するだけでなく、一人ひとりが力を発揮できる環境を整える役割も求められます。
人が育つことで、仕事の仕組みも育っていく
私が組織開発と業務改善を考えるうえで大切にしているのは、人と仕組みを切り離さないことです。
業務改善によって仕事の進め方が変われば、新しい役割や挑戦の機会が生まれるかもしれません。
一方、メンバーが自分の特徴を理解し、主体的に行動できるようになれば、現場から新しい改善案が生まれる可能性もあります。
このように、人の成長と業務改善が互いに良い影響を与えることは、十分に考えられます。
ただし、これはすべての職場で自動的に起こるものではありません。
実際に変化が生まれているかどうかを確認しながら、取り組みを続けていくことが重要です。
強みを活かす人材育成の成果をどう測るか？
人材育成や組織開発では、研修や取り組みを実施したこと自体が目的になってしまう場合があります。
しかし、本来確認したいのは、その取り組みによって仕事や組織にどのような変化が生まれたかという点です。
行動の変化と業務上の成果を分けて考える
成果を確認する際には、次の2つの視点が役立ちます。
先行指標：メンバーの行動や協働に変化が生まれているか
例えば、1on1の実施状況、改善提案を行うメンバーの広がり、リーダーが主体的に判断した件数などです。
結果指標：業務上の課題が改善されているか
例えば、作業の手戻り、工程間の引き継ぎミス、業務の遅延、残業時間などです。
具体的には、次のような指標が考えられます。
（業種）物流現場→（先行指標の例）リーダーの判断件数、改善提案者数、工程間の情報共有状況→（結果指標の例）引き継ぎミス、作業遅延、残業時間
（業種）システム開発→（先行指標の例）会議での役割分担、課題の共有状況、PM以外が担う調整業務→（結果指標の例）手戻り工数、仕様変更に伴う対応負荷、情報共有不足による問題
これらはあくまでも指標の例です。
実際には、組織として解決したい課題に合わせて、測定する項目を選ぶ必要があります。
また、取り組み前の状況を確認しておかなければ、変化を評価することは難しくなります。
数字だけでは見えない変化も大切にする
組織開発の変化は、必ずしも短期間で数値に表れるとは限りません。
例えば、以前は発言しなかったメンバーが会議で意見を出すようになった。
管理職に確認する前に、リーダー同士で相談するようになった。
お互いの考え方の違いを、否定ではなく理解しようとするようになった。
こうした変化も、組織の状態を確認するうえで大切な情報です。
数字による確認と、対話や観察による確認を組み合わせることで、取り組みの実態を捉えやすくなります。
なお、クリフトンストレングスの資質の順位を個人の評価点数に置き換えたり、特定の資質を持っていることを成果の保証と捉えたりしないことが重要です。
評価すべきなのは、資質そのものではなく、組織として取り組んだ行動や業務上の変化です。
しかし、本来確認したいのは、その取り組みによって仕事や組織にどのような変化が生まれたかという点です。
行動の変化と業務上の成果を分けて考える
成果を確認する際には、次の2つの視点が役立ちます。
先行指標：メンバーの行動や協働に変化が生まれているか
例えば、1on1の実施状況、改善提案を行うメンバーの広がり、リーダーが主体的に判断した件数などです。
結果指標：業務上の課題が改善されているか
例えば、作業の手戻り、工程間の引き継ぎミス、業務の遅延、残業時間などです。
具体的には、次のような指標が考えられます。
（業種）物流現場→（先行指標の例）リーダーの判断件数、改善提案者数、工程間の情報共有状況→（結果指標の例）引き継ぎミス、作業遅延、残業時間
（業種）システム開発→（先行指標の例）会議での役割分担、課題の共有状況、PM以外が担う調整業務→（結果指標の例）手戻り工数、仕様変更に伴う対応負荷、情報共有不足による問題
これらはあくまでも指標の例です。
実際には、組織として解決したい課題に合わせて、測定する項目を選ぶ必要があります。
また、取り組み前の状況を確認しておかなければ、変化を評価することは難しくなります。
数字だけでは見えない変化も大切にする
組織開発の変化は、必ずしも短期間で数値に表れるとは限りません。
例えば、以前は発言しなかったメンバーが会議で意見を出すようになった。
管理職に確認する前に、リーダー同士で相談するようになった。
お互いの考え方の違いを、否定ではなく理解しようとするようになった。
こうした変化も、組織の状態を確認するうえで大切な情報です。
数字による確認と、対話や観察による確認を組み合わせることで、取り組みの実態を捉えやすくなります。
なお、クリフトンストレングスの資質の順位を個人の評価点数に置き換えたり、特定の資質を持っていることを成果の保証と捉えたりしないことが重要です。
評価すべきなのは、資質そのものではなく、組織として取り組んだ行動や業務上の変化です。
愛知県の中小企業が活用できる人材育成の情報
人材育成に取り組む際には、社内の取り組みだけでなく、公的機関が提供する情報も参考になります。
愛知県では、人材育成情報をまとめたポータルサイト「ひと育ナビ・あいち」を運営しています。
このサイトでは、県内の研修・講座や人材育成に関する情報などを探すことができます。
また、愛知県では中小企業のデジタル人材育成を支援するため、アドバイザー派遣や社内研修、研修後のフォローアップなどの取り組みも案内しています。
こうした支援制度や研修を活用することは、人材育成を進めるための一つの方法です。
一方、研修で得た知識やスキルを実際の仕事にどう活かすかは、それぞれの企業が考えていく必要があります。
外部の学びと、社内での実践や組織づくりを組み合わせることが大切ではないでしょうか。
愛知県では、人材育成情報をまとめたポータルサイト「ひと育ナビ・あいち」を運営しています。
このサイトでは、県内の研修・講座や人材育成に関する情報などを探すことができます。
また、愛知県では中小企業のデジタル人材育成を支援するため、アドバイザー派遣や社内研修、研修後のフォローアップなどの取り組みも案内しています。
こうした支援制度や研修を活用することは、人材育成を進めるための一つの方法です。
一方、研修で得た知識やスキルを実際の仕事にどう活かすかは、それぞれの企業が考えていく必要があります。
外部の学びと、社内での実践や組織づくりを組み合わせることが大切ではないでしょうか。
まとめ｜強みを知る組織から、強みを活かし合える組織へ
愛知県の中小企業が人材育成に取り組むうえで、大切なのは個人の能力を高めることだけではありません。
一人ひとりの特徴を理解し、互いの違いを活かしながら、実際の仕事の進め方や役割を見直していくことが重要です。
今回紹介した5つのステップは、次のとおりです。
１）自分の強みを知る
２）チームの強みを見える化する
３）お互いの違いを理解する
４）強みを仕事や役割に活かす
５）振り返り、組織の成長につなげる
Gallupのチームグリッドは、そのための対話を始めるきっかけとなるツールの一つです。
しかし、ツールを導入しただけで組織が変わるわけではありません。
物流現場でも、製造業でも、システム開発やサービス業でも、個人の特徴を理解することに加えて、役割分担や情報共有、意思決定などの仕組みを見直していくことが重要です。
強みを知ることから、強みを活かし合うことへ。
そして、人が育つことで仕組みも育ち、仕組みが変わることで人がさらに成長できる組織へ。
そのような組織づくりを、日々の仕事の中から少しずつ進めていくことが大切ではないでしょうか。
愛知県の中小企業の人材育成・組織開発を支援しています
kanakoluコンサルティングオフィスでは、愛知県・名古屋市を中心に、中小企業の人材育成・組織開発・業務改善を支援しています。
Gallup認定ストレングスコーチとしての知見と、物流・SCM領域で培った現場改善の経験を活かし、一人ひとりの強みを日々の仕事や組織の成果につなげる取り組みを大切にしています。
「管理職やリーダーを育てたい」「社員それぞれの強みを組織の中で活かしたい」「研修だけで終わらない人材育成に取り組みたい」とお考えの企業様は、お気軽にご相談ください。
一人ひとりの特徴を理解し、互いの違いを活かしながら、実際の仕事の進め方や役割を見直していくことが重要です。
今回紹介した5つのステップは、次のとおりです。
１）自分の強みを知る
２）チームの強みを見える化する
３）お互いの違いを理解する
４）強みを仕事や役割に活かす
５）振り返り、組織の成長につなげる
Gallupのチームグリッドは、そのための対話を始めるきっかけとなるツールの一つです。
しかし、ツールを導入しただけで組織が変わるわけではありません。
物流現場でも、製造業でも、システム開発やサービス業でも、個人の特徴を理解することに加えて、役割分担や情報共有、意思決定などの仕組みを見直していくことが重要です。
強みを知ることから、強みを活かし合うことへ。
そして、人が育つことで仕組みも育ち、仕組みが変わることで人がさらに成長できる組織へ。
そのような組織づくりを、日々の仕事の中から少しずつ進めていくことが大切ではないでしょうか。
愛知県の中小企業の人材育成・組織開発を支援しています
kanakoluコンサルティングオフィスでは、愛知県・名古屋市を中心に、中小企業の人材育成・組織開発・業務改善を支援しています。
Gallup認定ストレングスコーチとしての知見と、物流・SCM領域で培った現場改善の経験を活かし、一人ひとりの強みを日々の仕事や組織の成果につなげる取り組みを大切にしています。
「管理職やリーダーを育てたい」「社員それぞれの強みを組織の中で活かしたい」「研修だけで終わらない人材育成に取り組みたい」とお考えの企業様は、お気軽にご相談ください。